復盤:產品經理要避坑“衰退期產品”的職位

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在職場進階中,在不同時期需要定期進行回顧復盤,在復盤過程中總能發現一些問題。在復盤過程中,作者提到:產品經理要避坑“衰退期產品”的職位,為什么這么說?一起來看看本文分析吧。

本文是關于我在職場進階中的一段經歷,在不同的時期回顧復盤,有助于自我覺察,找到不足。

一、經歷背景

這家公司的產品運轉模式:以產品規劃為主,產品經理主導輸出季度、年度產品規劃目標。

好處是在做產品規劃時,會考慮順應市場的趨勢,所以在協作上需要向市場人員收集反饋,獲取更多的有效信息,以便做出符合市場趨勢的產品。

當時我在公司算是空降的產品經理,所負責產品線團隊之前是由研發經理兼任管理。研發經理會負責產品需求輸出及迭代上線。

當時第一個感慨是這個團隊的自組織能力極強,對于客戶反饋的問題響應很迅速,第一時間想辦法解決,對待問題的處理態度是刻不容緩。

但產品與研發分別為兩個部門單獨管理,而非一個整體進行協作,實際工作不好開展。這也引發了后續在該公司的一系列問題。

二、三點感悟

總結這期間的狀況,我會有以下3點感悟。

1. 公司對產研職能的定勢思維

由于團隊成員原本是以研發經理為主導,大家的定勢思維很難扭轉成以產品經理為主導。

想要轉變,就要從組織架構做出相應調整,自上而下貫徹落實。不過,在實際實行過程中,涉及到職能和權利的轉移,阻力極大。

同時,該研發經理又是公司的“老人”,關系錯綜復雜,短期內比較難轉變。需要管理層意識到問題,并提供相應的辦法,可能會有顯著效果。

正是因為沒有很好地建立起來產研管理架構,導致一些工作很難推進。不過現在想來,當時自己作為產品經理,專注力在產品打磨上面,對于組織層面的事情知之甚少,也是可提高之處。

2. 我對需求獲取能力的價值判斷

作為產品經理,秉著職業的原則,對產品負責,對客戶負責。我認為只要幫助客戶解決了他們實際運作過程中的問題,產出就是有價值的。

公司的需求產生到方案定稿的過程:接收到需求,先與業務人員溝通確認需求背景。如是涉及多個業務方的共性需求,將逐一調研多個業務方來收集VOC,必要時會請求與客戶電話溝通,或去到客戶現場了解實際情況。

收集到客戶VOC后,將VOC轉換為產品的問題,再轉換為技術的問題。分析問題點,設計產品解決方案。為確保產品方案是滿足客戶需求的,一般會與業務線上對齊需求方案。雙方達成共識后,就推進到與研發評審需求的環節。

我從中收獲了如何挖掘需求,及如何找到一些未知的東西。這是產品經理能力的基本盤,大家要重視起來,找對問題比如何解問題更重要!

3. 職業發展要選擇在“成長期”的產品

該項目在公司屬于邊緣型產品,我當時在公司的定位就很尷尬。當你所做的事情不在公司主營方向時,公司給到該項目的資源是有偏倚的,做得再多,對公司而言,產出的價值微乎其微。

我負責的產品和公司未來戰略路徑并不一致,公司希望通過中臺的方式重新構建,我在團隊中的角色在大家看來,只要維護好現有的客戶,不出什么大的問題就可以了。

至于取得突破性的產品成效,在內部是被打壓的。

在不斷地內部探索中,我慢慢明白自己在其中的使命。其實是讓一款在生命周期處于衰退期的產品,能夠更好地完成過渡,無痛地結束它。

三、小結

當時的自己對于產品經理在一個組織上的角色和定位,沒有特別清晰,沒有把產品經理在項目流轉過程中的重要地位凸顯出來。

現在看來,是因為當時沒有經歷過更正規、更好的組織,所以也缺乏對于什么是好或者更好的認知。

在這個時期,就是要讓自己真正地進入到標準流程化的組織,才能培養對好的認知,成為更好的自己。

我從中收獲了如何挖掘需求,及如何找到一些未知的東西。為我的產品職業道路增加了砝碼。

同時吸取經驗,產研職能分工不明確、項目定位不清晰,這些因素影響了我對整體工作的評估,項目的挑戰性不大,做的再多成就感也不大,長此以往,將影響個人成長。

所以,想要在項目中獲得持續的挑戰與成就感,請先了解清楚項目在公司的定位,避免踩坑。一個項目在公司的定位太重要了!

實踐出真知,這段經歷,塑造了半個完整的我,從此也有了后續的自我完善,感恩!

本文由 @Nana 原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載。

題圖來自Unsplash,基于CC0協議。

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評論
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  1. 你的標題和內容的關聯度太不緊密了……你這段職業經歷之所以輝遇到的問題,主要不是因為衰退型產品,而是公司的產研管理體系嗎,不是么?

    來自浙江 回復
    1. 都有

      來自廣東 回復