大廠產品專家是怎么做年度規劃的?

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編輯導語:臨近年末,除了年終總結,我們還需要開始對明年的事項做好規劃,對業務進行梳理,對明年的業務目標有所明確,進而爭取合理的資源分配。那么,你知道如何做年段規劃嗎?本篇文章里,作者總結了年度規劃的相關事項,一起來看一下。

臨近年關,不知道童鞋們有沒有開始做明年的年度規劃?

記得學姐剛進大廠的時候,每到年底老板們都開始做一個叫神秘PPT,叫“預算”,后來我發現其實就是年度規劃嘛~這名字也可以說是real直接了。

當然,隨著時代的變化,貴廠已經拋棄了PPT這種花里胡哨的東西,改用Word的六頁紙了(始作俑者亞馬遜…),不得不說,這玩意兒把寫和看的難度都提上了一層樓。

今天,學姐就來帶童鞋們做好年度規劃,按照慣例會在文末附上模版,當然咱就不用Word了,還是用PPT叭~

一、目的和框架

大家有沒有想過,為什么在很多大廠,業務的年度規劃會被叫做“預算”呢?聽上去有點像財務做的。

其實也很好理解,站在負責人的角度,規劃、策略都能隨時迭代,但是年度預算調整起來就相對麻煩了,涉及到整個公司今年的財務狀況,牽一發而動全身。

所以,最重要的還是讓(忽悠)大老板明年繼續投入資源了,這樣大家明年就不至于“用愛放光”了。

年度規劃是機遇也是挑戰,大老板平時不一定有空關注你們,但到了年底,會聽各個業務、部門的年度規劃,沒有對比就沒有傷害,如果匯報得不好,那就很容易沒講幾頁就被挑戰,導致明年的投入反而變少,甚至業務或者部門被砍。

所以,理順匯報的邏輯、用讓人信服的框架去包裝內容,這就有講究了。

很多童鞋會覺得,如果今年的業績不好,明年是不是直接涼涼?其實不然,今年沒有業績不打緊,但是你平時對業務要有深度思考。

接下來,學姐會著重教大家整個匯報的框架,對著這個框架填內容*,能讓匯報更順利(年度匯報咱就用點喜慶的顏色)↓

【大廠學姐手把手教你系列】五:年度規劃(附模版)

*如果大家對明年的規劃完全沒想法,那可以去戳一些學姐教基本功的文章找找感覺。

二、今年復盤

首先要對今年做復盤,分為關鍵指標策略復盤兩部分。先用今年關鍵指標的數據曲線給業務結果下定論,再結合數據曲線復盤一下今年幾個關鍵策略的優劣。

1. 關鍵指標

對關鍵指標還不了解的童鞋,可以先去看下學姐的數據分析寶典。

這里簡單復習下,基于產品的核心價值,我們定義出一些關鍵指標去衡量其完成情況。這些指標的選取和業務發展的階段有關,在業務發展的初創期&發展期,我們關注拓展規模,相關的指標如:有效客戶數、用戶數、供給數、訂單數、交易額等等,比如微信會關注賬戶數、拼多多和美團會關注年度交易用戶數;而在業務的成熟期&衰退期,營收、毛利、凈利等和賺錢相關的指標就比較重要了。

如果大家去翻看大廠的財報,會發現關鍵指標一般都會放在PPT的第一頁。同理,我們也要在PPT的前兩頁,可以把主要指標和次要指標的曲線放上,3~5個指標即可,一定要標記出年同比和結論(咱也不能就這么稀里糊涂混了一年吧)。

*類似于DAU這樣的不能累積的指標,可以看最后幾個月的年同比;如果是GMV或者營收這樣可以隨時間累積的指標,要看全年整體數據的年同比。那么,年同比要達到多少才算好?這其實和業務發展的階段相關,學姐根據自己多年做業務、看財報的經驗得出:

  • 初創期:業務剛開始做的幾年,規模小,市占不高。年同比上三位數那是基本操作了,畢竟基數低,超過300%算優秀。
  • 發展期:業務有一定的規模/市占,且保持高速發展,俗稱明星業務。年同比超過30%算及格,超過50%算優秀。
  • 成熟期:業務有規模且模式穩定,年同比不怎么動了,俗稱養老業務。年同比能上雙,超過10%就不錯了。
  • 衰退期:業務幾乎沒有增長或開始下降,俗稱夕陽產業。能保持正增長就行。

再進一步,如果你能在公司內部找到和規模相當、發展階段也類似的業務/產品進行對比,發現咱的排名還不錯,那就更好了。如果某個指標不太好,也不要著急,可以著重匯報下一部分——策略復盤,總結經驗。

2. 關鍵策略

有了指標之后,我們要對著曲線,把過去一年關鍵策略做個總結。年度規劃不是月報、季報,不用重復匯報一些大老板的已知項,比如項目進展,也不用匯報細節。關鍵是要總結出過去一年,對業務大方向的探索和得到的結論。

和大部分童鞋想得可能不太一樣,這部分不僅要匯報做對了什么,也要講試錯的策略和沒做的策略,這才能客觀地總結經驗(至少顯得比較客觀吧…),并對明年的規劃產生指導意義。

3. 做了哪些

雖然我們不是“唯結果論”、“唯KPI論”,但公司畢竟投了資源,總得把結果和思考講清楚。首先,要把做對的策略寫出來,盤點3~5個即可,每個策略都應該包含:

  • 結果:每個策略對關鍵指標的提升有多少,可以結合之前的數據曲線進行標注,這樣會比較清晰。
  • 過程:列出每個策略下的比較重要的項目或者功能點。
  • 思考:這個策略為什么會有效果,一定要有思考。
  • 規劃:明年是否還要繼續投入,原因是什么。

其次,我們要把做錯了哪些也帶一下(講太多變成打臉了,也沒必要這么實在,點到為止),挑1~3個有明確結論的進行反思:

  • 思考:為什么沒有效果/效果不好?是因為方向錯了還是執行不到位?如果是方向錯了,給出可能的原因,并明確以后不用再繼續投入
  • 規劃:如果是因為執行不到位,明年是否還要繼續投入?

4. 沒做哪些

不知道童鞋們在匯報的時候會不會被某些老板問到“為什么不做XXX呢?”,除了要在平時的工作中培養自己用MECE的方式去思考問題?(也就是不重不漏)?,我們也要在匯報的時候反攻為首,主動做進一步的思考:今年是否我們錯過了一些機會點?為什么會錯過?是否有補救措施?

畢竟業務的前進也是曲折的,即使是大廠的CEO,也很難保證沒有一絲遺漏,我們也應該回過頭看一下那些年,我們錯過的方向和策略,列舉1-2個即可。

總結一下,年度規劃的第一部分主要是對今年進行復盤。要包含關鍵指標關鍵策略,這兩項都是對去年業務結果的一個總結,前者主要是對業務的發展情況下結論,后者更多是對去年的策略結果進行思考,既有結論又有思考,才能讓老板們對你明年的規劃更有信心。

三、趨勢預判

有些童鞋可能會覺得,講過了去年的復盤之后,咱是不是就可以開始講到明年規劃了?

NoNoNo,互聯網變化這么快,幾個月可能就完全變天了(比如教育),今年的情況和明年的情況怎么可能完全一樣嘛~所以,要先根據自己對行業的認知,對明年趨勢做預判,做到承上啟下,才可能好的規劃。

所以前面學姐也說了,這篇文章重點講框架,內容還需要大家自己去填。如果平時沒有思考,第一部分的復盤就會比較難寫了;如果沒有對行業的認知,這一部分就會更難寫了。

不過大家也不用太擔心,要快速了解一個行業也沒有這么難,大家可以看學姐的這篇文章補習一下。我們會從明年的市場趨勢、競爭格局這兩方面去分析,最后再總結出明年的機遇和挑戰。

1. 明年的市場趨勢

1)市場規模預測

和做行業調研類似,我們可以先預測一下我們所在的細分領域最重要的指標——市場規模,當然有余力的童鞋也可以預測其他的指標,比如供給數、用戶數等等。學姐提供3個思路:

  1. 直接找行業報告,一般在年份下面標著“E”的就代表預測的數據。如果找到多份報告的不同數據,可以選對今年的市場規模預測比較準的那份。
  2. 根據這10年來市場規模的年同比曲線,用xls的曲線擬合作出明年的年同比,再計算出明年的市場規模。
  3. 根據自己對行業的認知,在去年年同比的數值上適當地增加或者減少。

問題來了,如果用第三種方法,怎么預判明年這個行業的增速到底是加快還是放緩?我們可以參考下面兩部分,外部環境和內部環境。

2)外部環境變化

宏觀環境對行業的影響就不用再重申了吧,明年的策略才能適應新的市場環境才行。PEST是一個hin好用的宏觀分析模型,大廠基本都會用,學姐也有文章專門介紹過,這里再簡單復習下:

  • P,Political-政治環境。包括國際局勢、國內/業內政策;
  • E,Economic-經濟環境。包括居民消費水平、產業結構;
  • S,Social-社會環境,包括人口結構、風俗習慣;
  • T,Technological-技術環境,包括硬件、載體、平臺。

具體就不在這里展開了,總之我們要從這四個方面,在明年可能會產生的變化寫出來,和今年一樣的就不用寫了。

P我們可以根據今年年末的情況,看出政策的趨勢,一般政策出來之前都會在網上提前公示征求意見,也算是“劇透”了,大家千萬不要抱有什么僥幸心理,被重拳出擊的行業明年監管的力度只會越來越重(可以看下學姐這篇講互聯網變化的文章)。

E、S、T也是類似的,找一些相關的報告,比如人口普查、Z世代消費報告神馬的,從中挑出一些可能會影響你們行業的列出即可。

3)內部環境變化

有了外部我們再來看內部,整個產業鏈是否會因為PEST或者其他原因而產生變化?

上一部分是強調外因,這一部分要描述具體的變化。比如行業的上下游,包括供應商、代理商、經銷商、分銷商、客戶等等。比如,最近很多互聯網大廠,騰訊、字節的廣告收入都不怎么增加了,騰訊一直保持兩位數增長的社交廣告這個季度只漲了7%,財報上說是受到了教育行業的影響↓

【大廠學姐手把手教你系列】五:年度規劃(附模版)

騰訊又不是字節,沒有大力做教育,為毛也會受影響,難道是馬哥在晃我?

其實是投廣告的很多金主都是教育行業的。同理,國家最近又出臺了醫美廣告監管的政策,比如做廣告的時候不能把“美”和“成功”聯系在一起,那必然會影響到以醫美廣告占比高的一些平臺,盲猜可能會影響小紅書(不過她家還沒上市,還看財報)。

有了這些分析之后,我們再回過頭來判斷明年市場的增速,是不是更清晰了。

當然,匯報的時候我們還是可以遵循“結論先行”的金字塔原則(這本書大家有空也可以看下),把市場趨勢寫在第一部分。

2. 明年的競爭格局是什么?

1)我們相比競對,現在的優勢和劣勢

學姐在競品分析的文章里對這部分有詳述,主要是把主要競對的能力逐一拆解并用MeetBeaLose來總結(就是打贏、打平或者打不過);如果大家想寫更具體到某個產品功能,把表格里的能力換成功能點也可以。

2)明年是否會發生變化

不存在永遠的第一名,要時刻警惕對手彎道超車??梢栽趧倓偟母倢δ芰Σ鸾鈭D上,把把明年我們要加強的部分標注出來,如果還能標注出明年競對會加強的部分那就更好了,當然這部分不強求,畢竟競對的動態我們不一定能完全掌握↓

【大廠學姐手把手教你系列】五:年度規劃(附模版)

3. 總結:明年的機遇和挑戰

有了明年的市場趨勢和競爭格局后,我們可能遇到的機遇和挑戰也就梳理清楚了,總結出一頁后,再過渡到明年的規劃就比較順了。

四、明年規劃

終于到了大老板們最關心的地方了,明年的數字是啥?要怎么完成?也到了我們比較關心的部分了,老板,明年能不能把資源All-in給我們吖~

1. 目標設定

1)選指標

學姐在“今年復盤”的部分也寫過了,根據業務階段選幾個關鍵指標。不過有些業務可能在明年會進入下個階段,比如從發展期變為成熟期,這時就會把目標從“擴規?!鞭D為“賺錢”,指標也可能從客戶數、訂單數或者交易額轉為營收,甚至從營收轉為毛利、毛利轉為凈利潤。

要怎么判斷呢?通常有這樣3種情況:

  1. 結合未來的市場趨勢,覺得關鍵指標在明年很難再有快速增長,就應該考慮是否要過渡到下個階段。比如交易額不會再有顯著的增長了,那就只能重點看營收增長了。
  2. 公司整體的現金流壓力比較大,比如在更關鍵的業務上大力投入或者無法融資,導致急需賺錢的業務。即使你們業務還能再拓展規模,公司也不太可能投入再多,可以考慮收割。
  3. 大老板覺得你們業務是一個成熟的業務了,該學會養活自己了(這上哪兒說理去……)。不過,前幾部分的匯報如果能給老板畫出大餅,也許TA的想法就會改變了。

2)定數值

選了指標后,數值怎么設定是個難題,可能BI或數分童鞋會用各種方法去測算,畢竟人家是靠這個恰飯的。不過萬變不離其宗,學姐這里講個大原則,那就是兼顧大盤你們業務的情況,定年同比。

舉個例子,小海在做一個劇本殺的線上交易產品,今年市場發展快,市場規模的年同比增長300%,小海的產品市占50%。通過第二部分的分析,小海發現明年劇本殺的市場增速會放緩,年同比在250%左右;同時小海覺得,產品如果能繼續優化,就可以把市占提升到55%左右,那么該產品:

明年的交易額目標=今年的交易額*250%*(55%/50%)=今年的交易*275%

同樣,也要考慮明年的競爭情況,如果小海的產品已經開始考核營收指標,目前的產品是根據交易額來抽點的(也就是CPS),傭金率是5%,但明年競對可能會零傭金去打市場(一聽就是不要命的大廠范兒),明年小海這款產品的傭金率可能會打折到4%,那么:

明年該產品的營收目標=明年該產品的交易額目標*4%

設定好數值之后,學姐建議再找幾個發展階段差不多的兄弟部門,偷偷滴參考一下他們定的年同比,這樣匯報時不會顯得太離譜,避免比較產生傷害。

如果你們的關鍵指標是由一系列指標加總或者幾個過程指標乘起來得到的,比如你們的商業產品不止CPS,還有CPC、CPM等,那么同理,把這些個指標設定好之后再合起來就成。

2. 關鍵策略

有了目標之后我們要拆解出(類似于OKR)3-5個關鍵策略,每個策略下寫幾個關鍵項目,這部分具體的內容學姐就沒法教了,請童鞋們自行解決,但每個策略一定要包括:

  • 價值。用一句話簡單描述出對哪一類用戶(客戶)產生了什么樣的價值。
  • 關鍵項目和大致計劃。年度規劃不需要太詳細,畢竟也沒有辦法做到太具體,寫一下大概的節點就行了,比如計劃在哪個Q、哪個月上線。
  • 指標提升。預估項目對結果指標和相關過程指標的提升,對這部分不了解的可以看學姐這篇。

PPT差不多長這樣↓

【大廠學姐手把手教你系列】五:年度規劃(附模版)

3. 所需資源

鋪墊了這么多,終于到了壓軸環節——預算了,這可是明年“全村的希望”啊,只要前面的部分有理有據,到這里應該就會比較順(除非你們公司明年真的沒錢了)。

如果看過學姐寫的商業畫布,會知道畫布其中一個模塊是核心資源,包括許可證、人力、實體資產、知識產權等等。年度規劃的這部分其實和畫布的核心資源是比較類似的,會更直接,主要就是“人”和“錢”,前者就是明年要申請的HC,后者是明年要申請的預算。這部分以后想當負責人的童鞋們可以了解下,遲早要寫的,不想當的也可以圍觀一下。

組織架構和新增人力

部門在明年的組織架構和新增的人頭,要結合之前的關鍵策略來寫,根據項目來要人,沒項目公司也不可能讓你空手套白狼啊~不同職能的組織架構和人頭要分開寫,比如產品、運營、銷售。

預算這部分需要大家可以學習一些基礎的財務知識,做一個懂“錢”的產品~我們要先記住這倆靈魂公式:毛利=營收-成本凈利=毛利-費用成本。

  • 補貼;
  • 工資支出;
  • 外包公司服務費等。

成本里的補貼和工資是針對供給方而言,比如滴滴的司機、美團的外賣小哥的補貼和工資,比如,從下圖中可以看到美團餐飲外賣的騎手成本一年近五百億,也就是說,美團后續給外賣騎手繳社保將提升這個成本,導致毛利和凈利都下降↓

如果是針對需求方的補貼,比如滴滴的乘客、外賣的顧客,一般計算在費用的營銷費用中。

費用

  • 研發費用。如果直接對口業務的開發(產品、運營也應該計算在內)要單獨統計,如果用到中臺的開發一般是部門及格一起均攤。
  • 營銷費用。包括外部的市場營銷費用和內部的采買流量費用,后者要根據你們公司BU之間的結算規則來看。
  • 行政費用。這部分一般是整個公司均攤的,比如辦公室、打印紙之類的,不用單獨考慮。

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海貝學姐,公眾號:海貝學姐,人人都是產品經理專欄作家。十年大廠產品經驗,精通產品方法論和產品知識。

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題圖來自Unsplash,基于 CC0 協議

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  1. 請問可以提供模版么?文末沒有看到呢

    回復
  2. 對于自己的工作有深度的思考,有規劃,就算暫時沒有業績也不要擔心

    來自江蘇 回復
  3. 只要平時對業務要有深度思考,沒有業績也不打緊

    來自廣東 回復
  4. 滴滴的乘客、外賣的顧客,一般計算在費用的營銷費用中。不說都不知道

    來自云南 回復