B2B企業定制CRM系統,從規劃到上線經驗總結

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產品從規劃到上線,過程中可能會經歷許多波折,這個時候,我們需要克服其中的挑戰。這篇文章里,作者就結合自己為一家B2B公司搭建CRM系統的實際案例,梳理了其中的經驗與收獲,一起來看一下。

今年年初接到一個任務——為一家B2B公司搭建CRM系統。在此之前,該公司已經請了兩撥的研發團隊,交付了兩套系統,最后都沒有用起來。我雖然忐忑,但我還是接手了這個項目。

一、與企業方對接人建立同盟

《華為數字化轉型之道》書里著重強調,數字化轉型變革如果想要成功,必須有懂業務的骨干來主導。我作為系統的設計方,首先要做的事情就和這位“業務骨干”達成合作,借助他了解公司情況,與他協作驅動變革。

企業方主導這個項目的負責人是位剛入職的市場總監。他有多年外企的工作經驗,接觸過salesfores、紛享銷客等頭部CRM產品,認可信息化和數據的價值,這些特質讓我們一拍即合,后續在具體的產品調研、設計過程中的合作非常順遂。

但是因為他剛入職這家企業,對企業內部現狀及相關同事并不是很熟悉,特別是很多積重難返的業務流程,這也為我后續的工作埋了很多坑。

二、把調研工作做扎實

規劃企業內部的定制化產品,必須把調研工作做透,這樣設計出來的系統才能凸顯”定制“的價值。我把調研工作分為幾個步驟:

第一步,了解公司整體情況:

該公司是一家致力于生產介入、植入醫療器械材料及零組件的高科技企業,提供醫用精密導管、精密注塑件、高端醫用紡織品、金屬管材等產品零組件以及OEM一站式服務。

公司屬于B2B業務模式,有國內和國外客戶,生產的產品定制化程度較高,所以從詢價到合同、訂單、加工、付款生成流程比較復雜。

公司近幾年業務增長迅猛,目標是5年后IPO。其經營的流程要確保合規,同時管理模式要從粗放式向精細化迭代。

第二步,繪制公司的組織架構:

繪制組織架構圖一方面可以幫助我們找到對應模塊的負責人,另一方面可以幫助我們完成系統權限、人員審批流等功能設計。

除此之外,我們還可以知道企業當前的人員配置特點:銷售人員比較少,目前只有4人,日常工作僅僅圍繞簽單,其他工作由客服完成。

第三步,梳理核心業務流程:

在與公司的核心員工進行逐個訪談之后,我意識到他們需要的不是傳統意義上的CRM,而是CRM+訂單+對賬的系統,我將他們的業務流程抽象成客戶管理、需求申請、合同管理、訂單管理、對賬管理五大環節。接著,梳理各個環節的具體業務流程,再拿著這些業務流程圖和他們領導、員工討論、完善。最終,這些定稿的業務流程成為產品設計的骨架。

第四步,明確系統使用人員:

在核心業務流程梳理完成之后,這些流程主要的參與人員也就一目了然。再去調研他們日常的工作內容及場景,對他們崗位有更細致的了解。

第五步,收集各個角色當前痛點:

和各個使用系統的角色進行詳細的訪談,把他們日常工作的痛點收集起來,然后和業務方領導層一起討論這些痛點的優先級,并構思這些痛點的解決方案。

注意:有些痛點可以通過企業內部工作流程改進就可以解決,有些痛點則必須借助系統功能來實現,那么規劃功能的時候就必須考慮進來。

三、產品設計與研發

1. 繪制原型

如果在前期做好充分的調研工作,那么到了原型繪制的階段基本就可以文思如泉涌了。我做這個項目的時候調研訪談用了一個多月,但是畫原型只用了一周多的時間。

2. 業務方確認

有了可視化的原型稿,一定要和業務方進行充分的溝通,最好對方的使用者都參與。一方面,每個人觀察的角度不同,多人參與可以獲得更完善的視角,另一方面,讓使用者充分參與,也可以提升他們后期對系統的接納程度。

3. 制定技術方案

此次CRM系統涉及到和SAP對接,這是我面臨最大的挑戰。SAP就像一個倔強的老者,它的交互、語言自成體系,在行業的地位無法撼動。我此前沒有接觸過SAP,我只能和SAP顧問們搞好關系,拋出問題請他們幫我分析。經過多輪溝通,最終敲定了一整套可行的技術方案,實現了客戶、訂單、發票、發貨等數據和SAP同步。

4. 研發及驗收

當和技術團隊完成需求評審,確定研發工期之后,我的工作就相對比較輕松了。在盯著項目進展的同時,也存在一些原型階段沒考慮清楚的需求細節,需要同業務方確定方案后再和研發溝通。好在研發團隊比較給力,對于需求變更基本予以實現,沒有和我劍拔弩張。

四、艱難的驗收和上線

1. 試用反饋及問題解決

在產品正式上線前,讓業務方參與試用是非常必要的,在這個階段試用能以較低成本發現和解決問題。

當時我們邀請了一位在調研階段就非常積極的客服小姑娘來試用產品,她很認真負責,不僅提出了很多有效的功能問題。在系統上線后,她也成為了核心用戶,幫助其他小伙伴解決使用問題。

2. 正式上線

項目上線后,原先參與調研比較多的客服們很快就用起了新系統。但是銷售們則不愿使用,他們給出的理由五花八門:影響簽單、不在電腦前、不符合流程等等。

他們的抱怨讓我很沮喪,一度覺得這個項目要失敗了。后來和他們深入溝通才發現他們有錄客戶的系統(之前調研沒收集到這個信息,算是我的一個失誤),如果我們把歷史的客戶數據導入到新版CRM系統,他們愿意使用新系統。

在約定達成之后,我和技術溝通做了客戶數據的初始化導入,銷售也逐漸開始使用新系統。

3. 數據追蹤

上線后,我一直在追蹤客戶的使用數據。在經過一段時間的問題修復及核心數據導入后,系統的使用數據呈現上升趨勢了。不過通過數據觀察,還有兩個功能模塊沒有用起來,這也是下階段努力的方向。

五、總結

在做這個項目過程中,我有過心力交瘁,一度想要放棄,沒想到比預想的結果要好?;剡^頭來再想想,做這種企業內部數字化項目就應該有耐心,遇到問題解決問題,取得大家信任之后,情況會越變越好的。

如今復盤這個項目,我得到的經驗就是:

1)前面提到的《華為數字化轉型之道》書中說到,員工抵制是數字化轉型失敗的首要原因,這也是我做這個項目收獲的最大教訓。系統上線后遭到銷售的抵制,我反思下來的原因是:前期調研的時候和基層銷售溝通較少,確實忽略了他們的痛點。

2)系統的初始數據導入非常重要,這甚至能決定一個項目的成敗。我們將初始客戶導入系統后,銷售發現了新系統的價值,也減少了從舊系統遷移至新系統的使用成本。

3)在做系統的時候,要識別痛點是管理問題還是系統問題,管理問題要先建立正確的管理流程,把錯誤的流程做成系統級解決方案,后續的改造成本會很高。

4)數字化變革是一把手工程,如果要做更創新的產品,需要了解一把手的想法,是否愿意做深入的變革。與企業一把手保持溝通,不僅能有效地幫助我們推進項目進程,也有利于我們制定系統的長遠藍圖。

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評論
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  1. 如有看到評論,還請關注下你的公眾號哈,我給你發消息了。

    來自上海 回復
  2. 企業管理軟件,就是管理企業的人財物,被管理的員工顯然是有抵制情緒的。企業信息化轉型,離不開公司的高層強力推行,IT部門做好管理和用戶體驗的平衡。

    來自上海 回復
    1. 是的,高層如果態度曖昧,不態度果斷,項目很難做成功。

      來自上海 回復
  3. 厲害,看了你個人主頁,居然在人人都是產品經理混跡馬上11年了。大佬?。?!??????

    來自廣東 回復
    1. 年紀比較大,從業比較早而已,這個職業后起之秀會更有后發優勢,加油

      來自上海 回復