鏖戰13年后,線上超市的肉搏還在繼續

0 評論 1513 瀏覽 0 收藏 27 分鐘

隨著越來越多玩家入局,以及即時零售賽道的崛起,現在,線上超市領域的競爭出現了愈發復雜的局勢,天貓和京東這兩位線上超市領域的老玩家,也拿出了更為多元化的策略手段,他們的對手,也不再局限于對方。

十多年過去,被稱為“極具潛力可以挖掘”的賽道——線上超市,仍然只有京東和天貓兩個重量級玩家。

一位接近兩家線上超市的人士告訴壹覽商業,天貓超市2022年銷售額大概在1600億元,同比增加33%;京東超市2022年的銷售額大概在3000億元,同比增加11%。

同時,另有多位行業人士估計,天貓超市2022年的銷售額在1000億元左右,而京東超市2022年的銷售額在3000億元左右。

無論如何,這都意味著雙方均已進入千億規模。但即使如此,仍然很難說誰是贏家。

就像是一場馬拉松,發令槍響,雙方使勁往前沖,在半路的時候卻驚覺馬拉松的終點好像發生了變化。比如,即時零售的異軍突起,讓線上超市的戰斗變得更加復雜和內卷。更重要的是,戰場上還有其它的競爭者在不斷加入。抖音于2022年推出了抖音超市,美團也在2022年將美團優選升級定位為明日達超市。

天貓超市和京東超市,也不再執著于相互“肉搏”。京東超市去年就將“布局同城業務,拓展下沉市場”提升至五大戰略;天貓超市則將自身定位在半日達的“中長距離”,同時致力于平衡價格和品質,而不是只關注價格。

去年年底,劉強東啟動京東近年來最大人事調整,多名總裁和副總裁換人,其中京東超市的負責人也由劉利振換成了在京東已經任職18年的姚彥中。據了解,去年前三季度,大商超全渠道事業群相較于2021年銷售額的增幅僅為個位數。

今年3月,阿里也發生了一場組織變革,將組織架構調整為“6+N+1”,在阿里的大體系之下,曾經多數業務處于虧損狀態,靠著淘寶和天貓賺來的錢長大,如今這些業務徹底獨立,他們必須學會自力更生。即便是歸屬于淘寶天貓商業集團的天貓超市,也必須進一步專注自身,往更精細的方向發展。隨后在淘寶天貓大調整中,天貓超市、淘菜菜、淘鮮達、食品生鮮等高頻驅動的業務,合并為超市業務發展中心,由劉一曼負責。

線上超市幾乎是互聯網公司們最后看上的領域,阿里、京東、字節、美團都希望能夠在這個市場發力,獲得新的增長曲線。

但在10年的發展之后,他們發現僅有流量是不夠的。哪怕是互聯網巨頭,面對全新的零售市場,他們也需要建立全新的能力,不僅要找到線下運行的邏輯,還要找到合適自己的模式。

一、線上超市的探索

2010年,中國互聯網正在由PC向無線轉變,而零售的主戰場還在一站式解決日常家庭生活用品的超市大賣場。

2011年,淘寶網一拆為三(一淘網、淘寶網和淘寶商城)并由此發展出了天貓。但天貓上的獨立商家沒有能力綜合運營食品飲料、糧油副食、家庭清潔等這類百貨商品,所以也不能針對日用百貨商品提供一站式購物,為了解決這個問題,于是就有了天貓超市。

2011年到2016年,天貓超市的負責人一直是金誠(花名:阿堅)。2007年加入阿里之后,金誠成為B2C事業部的第一批員工,也是天貓的第一個產品經理。2011年8月,天貓成為獨立的公司,他開始負責天貓超市的業務。

那一年,京東還叫京東商城,京東商城移動客戶端剛剛上線。為了方便用戶實時了解追蹤自己的網購物品配送進度,京東商城推出了包裹跟蹤(GIS)系統。后來帶領京東超市從起步到破千億的馮軼還在沃爾瑪擔任中國大賣場采購部干貨及快速消費品副總裁。

天貓超市被視為阿里對零售行業的最早探索,但早期阿里內部對超市業務并不重視。成立當年,天貓超市參加雙11活動爆倉之后,業務直接停擺了好幾個月,張勇甚至提出要把天貓超市停掉。在金誠的堅持下,天貓超市保住了。但此后的3年,天貓超市都沒再參加過這場阿里內部最大的活動,還被內部戲稱是整個雙11最閑的團隊。

無論如何,天貓超市于這一年走上正軌,并在2012年,逐步擴展到了杭州、南京、寧波、蘇州等華東城市。2013年又擴展到了廣州、東莞、深圳等華南區域。

2013年,京東去商城化,全面改名為京東,當時京東從3C網絡零售商已經轉型到綜合型網絡零售商3年。5月,京東也開始將超市搬到線上,隨后多年在線上超市領域的貓狗大戰也于這時悄然拉開了帷幕。馮軼從沃爾瑪離職,隨后出任騰訊分管商品采購和供應鏈的副總裁。

京東超市一開始就堅定地選擇了與京東商城一樣的自營模式,由京東自行開票給消費者;而天貓超市則選擇了代運營模式,前端由代運營公司藍火翼作為零售商,中間由淘寶來提供流量,后端是供貨商,由藍火翼開票給消費者。前者是低價買,加價出,賺的是采購的差價;后者貨物的所有權是供應商的,賺的則是傭金、倉儲保管費、物流費等服務費。

但無論是京東還是阿里,都認識到了物流配送及服務的重要性。

京東在瘋狂砸錢自建物流。截至2014年12月31日,京東在40個城市運營了7個配送中心和123個倉庫,共有3210個配送站和取貨點。在中國1862個縣和區的車站,配備了自己的員工。

阿里巴巴在2013年牽頭組建了菜鳥網絡,天貓超市也開始聯合菜鳥為消費者提供差異化、人性化的創新服務。2014年,天貓超市曾推出快遞員上門送件將主動幫助消費者帶走生活垃圾,全國11個城市的消費者率先體驗這項服務。也正是這一年,天貓超市北京站正式開通,并且已經在江浙滬和廣東開通46個城市,全年銷售額達到25億元,當時天貓整體第一季度的GMV就已經達到1350億元。

彼時,無論是天貓超市還是京東超市,在集團內部的地位都不顯眼。天貓超市只是阿里25個事業部中天貓事業部的下屬一個業務線,而京東超市也是只是京東商城下屬的一個業務板塊。

2014年,京東和阿里巴巴分別在納斯達克和紐交所上市,股價一路攀升,中國電商開始在全球大放異彩。同年,馮軼正式加入京東,時任京東集團副總裁。

二、天貓超市與京東超市分走兩路

改變發生在2015年。

2015年5月,張勇接任阿里集團首席執行官,阿里巴巴宣布全面進入商超領域。7月,天貓超市公開宣布為北京用戶補貼10億元。9月,天貓宣布啟動“杭州+北京”雙主場戰略。在隨后的3個月中,天貓超市宣布在北京市場的移動端交易額同比增長15倍,數碼電器來自移動端的銷量同比增長超過200%。并表示商品價格還是服務體驗上,在北京擁有了絕對領先的優勢。

面對燒到大本營的戰火,京東沒有坐以待斃。

8月,京東集團將原采銷業務分開,成立了四個自主經營的事業部,試圖通過放下權力,激勵各個事業部擴大經營規模,提高經營銷量,此時馮軼正式接手消費品事業部。其中隸屬于消費品事業部的京東超市因為屬于高頻消費,市場體量和潛力巨大而被寄予厚望,同時消費品事業部還推出了O2O業務“京東到家”,投資了永輝超市。雙12前夕,京東超市用廣告點亮了阿里大本營所在地杭州的地標建筑環球中心,相當于直接向天貓超市發起了挑戰。

戰爭就此打響。

“一個輕資產,一個重資產,當時雙方都覺得自己的模式是最好的”,一位零售行業的觀察者告訴壹覽商業。

在馮軼接手京東超市之后不久,同樣具有沃爾瑪從業經歷的江畔也于2016年2月入職阿里,擔任阿里巴巴集團副總裁,并且和金誠一起工作,并在當年7月正式接手天貓超市,金誠則被調去阿里旗下奢侈品折扣電商“魅力惠”擔任負責人。由傳統商超出身的江畔替代技術出身的金誠,此番對調也被稱為“文武對調”。

沃爾瑪出身的兩位高管分別成為阿里和京東線上超市的負責人,這也被一位行業人士看作是雙方發力線上超市的開端。也正是這段時間,張勇將天貓超市定位為繼淘寶、天貓、聚劃算后,淘系的第四個消費者平臺。

2016年6月,京東宣布與沃爾瑪達成深度戰略合作,沃爾瑪將獲得京東5%的股權,而京東則將沃爾瑪收購的1號店收入麾下。作為國內最早進軍電子商務的企業之一,1號店的定位是“基于B2C模式的網上超市”,自成立以來增速迅猛,在華東地區尤其是上海,1號店的市場滲透率非常高,占有率超過30%。

在京東的布局下,1號店的主要作用就是與京東、沃爾瑪協力,成為在華東對決天貓超市的第一先鋒。

7月,天貓超市在上海宣布,目前已經成長為目前國內規模最大、進口商品最多、增速最快、用戶最多的線上超市。同時表示未來將加倍投入,啟動“雙20億計劃”,在消費者端和服務端兩方面進行補貼。

隨后一篇名為《京東超市員工致天貓超市江畔先生的一封信》的文章出現,該文章對江畔提出的“最大商超”一說提出抗議,并從三個維度——銷售規模、配送覆蓋以及招商合作向天貓超市掌門人江畔提出商榷。

9月份,京東超市也喊話稱,力爭在三年內成為線上、線下中國商超領域絕對的銷售額第一、市場份額第一和消費者滿意度第一。

當然,競爭并未只停留在口水戰上。和以往京東和阿里爭奪任何一個細分市場一樣,線上超市領域也沒有繞過價格戰。

在被納入京東體系兩個月之后,1號店宣布將在未來三個月內投入10億元,與天貓超市進行比價,目標是快速甩開天貓超市,銷售目標成為天貓超市的2倍。

隨后天貓超市宣布北京、上海兩個城市在9月1日至9日,每天每城進行10萬單“訂單價對折”,由此鞏固其在一線城市的領先地位,這段時間也被外界認為是商超史上最大規模的優惠。

12月底,1號店繼之前3個月投入10億元之后,宣布到春節期間再次加碼5億元。重點圍繞華東地區,尤其是天貓超市大本營所在地杭州,開展大規模的年貨節等一系列促銷活動。

2016年除了價格戰之外,雙方的競爭也體現在每一個細節里。

在8月底的同一天,天貓舉辦9.9全球酒水節,張勇稱天貓是打算在雙11的基礎上在細分品類、行業當中,能夠創造一些新的節日;京東超市當天則宣布將與茅臺、五糧液等國內外酒水品牌商成立中國第一家“酒水正品聯盟”,時任京東超市酒水采銷部總經理王志強表示,京東希望在3年內打造出10家線上年銷售額超過10億的酒水品牌。

當時戰果如何,無人知曉。

一個同時經營天貓超市和京東超市的品牌方告訴壹覽商業,雖然當時兩邊投入巨大,增速也很迅猛,但相較于京東超市只需要將貨賣給京東后的簡單干脆,天貓超市的運營流程更為復雜,需要更多精力。

12月2日,天貓超市再次調整組織構架,天貓超市原總經理江畔調入CEO辦公室,天貓超市事業部由靖捷統管。此后的一段時間天貓超市再未向外界傳遞更多聲音,外界紛紛猜測天貓超市地位或許被降級。江畔本人也不久后離開了阿里。

一個接近阿里的內部人士告訴壹覽商業,當時阿里內部最火的項目是盒馬和淘寶直播,后來還有2018年收購的餓了么。就在2016年12月,首個盒馬集市開業,盒馬被看作是新零售的標桿;淘寶直播也于這一年上線,而不賺錢的商超業務自然也不受重視。

京東超市這邊,馮軼則一直按照劉強東當時定下的目標——五年內做成線上和線下超市的第一,在帶領京東超市繼續前進。

2017年2月,進入千億時代的京東超市提出了“雙百億俱樂部”的計劃,目標是到年底幫助至少10個品牌銷售額過10億、100個品牌銷售額過億。同年9月,京東就宣布“雙百億俱樂部”提前實現。從京東超市當時的市場規模來看,如劉強東此前所計劃的,成為了“線上線下最大的超市”。

值得注意的是,在京東超市和沃爾瑪合作,收購1號店的一年多以后,阿里花費224億元收購了國內最大的線下超市大潤發。但收購大潤發之后,并未和天貓超市形成更多的協作,反而人事和業務頻繁變動,大潤發創始人黃明端辭去董事職務,還帶走了一些高管。

但此時京東和沃爾瑪的合作已經非常成熟,沃爾瑪和山姆一直都在在京東超市有一個流量入口,再加上一手帶起京東超市的馮軼曾經是沃爾瑪的高管,不僅負責人十分穩定,下面的執行層也十分穩定。

此時的天貓或許已經意識到,平臺思維是無法做好線上超市的,天貓超市的模式開始向京東模式靠攏。一位前京東物流員工告訴壹覽商業,15年到18年期間,天貓超市一直試圖通過菜鳥在京東物流挖人,當然大部分時候沒有成功。

三、以京東的模式追趕京東

2018年雙11前夕,天貓超市與與代運營公司藍火翼不再續約,改由阿里旗下的浙江天貓供應鏈管理有限公司作為天貓超市的運營主體。

11月,張勇發全員信,宣布集團組織體系的最新升級和調整。其中,天貓自我升級裂變為大天貓,形成天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業部。原CEO助理李永和擔任天貓超市事業群總裁。

出生于1971年的李永和,從20世紀90年代末開始參與電器連鎖行業的供應鏈建設及規?;\營,2011年5月加入京東,5年間歷任京東商城倉儲部負責人,華北區域分公司區總,并在2014年12月出任京東商城運營體系的高級副總裁,全面負責京東商城運營體系的管理工作。

李永和上任之后,他很快就把京東的供應鏈管理經驗運用到了天貓超市。2019年1月,天貓超市事業群宣布,將以“代銷”為主的模式,轉變為“代銷”和“采銷”并行的模式。這意味著,天貓超市堅持了多年的模式被推翻,而此時的京東超市在在這條路線上已經走了6年。

2019年9月,京東超市宣布戰略升級,推出“物競天擇”項目以實現30分鐘送達目標。原本的物流路徑是:從工廠發到京東主倉——再從京東主倉搬到當地的前置倉——前置倉再搬到分撿中心——分撿中心再搬到配送站——配送站再發到消費者手里。更改后的路徑為:用戶下單——京東通過大數據和LBS加權把訂單分配給品牌商的終端門店——合作門店三公里內(通常)配送。

10月,天貓超市也宣布了供應鏈的進一步升級。將和合作伙伴共建近端履約中心,通過1小時達、半日達和次日以滿足滿足消費者不不同時效性的需求,計劃半年內在全國100城建立20公里立體生活圈,形成一張滿足消費者線上線下全場景需求的超市。

2020年4月,京東新成立大商超全渠道事業群,整合原有的消費品事業部、新通路事業部、7FRESH和1號店,消費品事業部負責人馮軼升任為該事業群負責人。

同樣是4月,天貓超市事業群也升級為以“天貓超市+餓了么+盒馬”為核心的同城零售事業群。

雙方幾乎是同一時間選擇了對商超業務進行整合。一位零售行業從業者表示,商超業務高頻消費的特點,能夠促進用戶的活躍和留存,疫情更是讓阿里和京東都看到了商超業務對整體的帶動作用。

但轉折同樣來得很快。2021年7月,阿里的同城零售事業群被一分為二,天貓超市業務被分出來與進出口事業群合并,三個月后者兩塊業務升級位“B2C事業群”,由劉鵬負責,天貓國際總經理劉一曼也于此時開始擔任天貓超市的總經理。李永和則繼續負責原同城零售事業群中的“淘鮮達和餓了么”,還從王磊手中接過了本地生活業務,但好景不長,1個月后,李永和就因為“阿里女員工事件”引咎辭職,他所設想的同城零售業務也就此擱淺。

8月,一手帶起京東超市的馮軼被調往時尚家居事業群,2011年加入京東擔任京東消費品事業部總經理、此前是馮軼部下的劉利振被提拔為大商超全渠道事業群新任總裁。

雙方都面臨著新的問題。

四、即時零售,線上超市的最后戰役

隨著劉一曼和劉利振的接手,天貓超市和京東超市再次迎來新的變化。

劉一曼于2012年入職阿里,隸屬于天貓進出口事業群,當時匯報給該事業群總經理劉鵬,曾經帶領“天貓國際直營從0到1”。在公開信息中,同行對其的評價是“有水平、有沖勁”。2019年阿里收購考拉之后,當時是天貓國際資深總監的劉一曼擔任了考拉海購COO,負責美妝個護、母嬰數碼家電等熱門品類,2021年接任天貓超市。

一位天貓超市員工告訴壹覽商業,劉一曼非常注重“用戶、體驗、GMV、成本”這四個方面的平衡,她接手天貓超市之后第一件事就是砍掉3C電子業務,這部分業務對于天貓超市雖然銷售額高,但并沒有其它競爭優勢,天貓超市要考慮的不止是銷售額,找準自身的定位很重要。

一位零售行業的從業者則認為,超市中最強勢的品牌很多都是國際品牌,寶潔、聯合利華幾乎占據了日化的半壁江山,所以將負責國際的劉一曼調過來做天貓超市也十分正常。

值得注意的是,劉一曼上臺之后,將自己的核心用戶群體由此前的主婦家庭、新媽家庭,擴展為主婦家庭、新媽家庭、二人家庭三大核心群體,更加關注高質量消費人群;而此時的京東超市則將下沉市場當作了發展重點。

京東這邊劉利振在接手京東超市之后提出了全新BOOST戰略,主要包含“開拓用戶增長、布局同城業務、打造開放生態、建設供應鏈中臺、拓展下沉市場”五大戰略,提升供應鏈匹配效率。

而此時,三年疫情催發了一個新賽道迎來了爆發——即時零售(也稱同城零售)。中國零售企業的數字化能力迅速提高,同時疫情的隨時阻斷讓長距電商和計劃性需求變得更加不可控,而即時零售能夠滿足消費者對生鮮及日用百貨的碎片化和高時效性需求。這讓越來越多的線下超市和便利店快速完成了線上化,對天貓超市和京東超市運營邏輯形成了巨大挑戰。

如何將線上超市業務轉型,迎戰即時零售大潮,開始成為雙方布局的重點。

2022年前三季度,大商超全渠道事業群相較于2021年銷售額的增幅僅為個位數。去年年底,在京東早期創業階段就已經加入,已經在京東任職18年的姚彥中接手京東超市。同時加速京東到家與京東主站的融合速度,正式發布“京東小時購”即時零售品牌,并在首頁上線“同城”頻道。3月7日,京東零售CEO辛利軍在京東零售表彰大會上表示,同城業務是京東零售2023年四大必贏之戰。

今年4月,在淘寶天貓大調整中,天貓超市、淘菜菜、淘鮮達、食品生鮮等高頻驅動的業務,合并為超市業務發展中心,均由劉一曼負責。目前淘菜菜和淘鮮達已經合并為淘寶買菜,前者的“次日自提”和后者的“即刻到家”合并后將進一步解決消費者在生活服務方面的問題。天貓超市也從今年3月份開始正式啟動半日達。

如今,美團憑借著在本地生活領域建立起來的優勢,已經占領了屬于自己的份額。而抖音也在線上超市和本地生活連續加碼,試圖在這場戰爭中分一杯羹。

顯然,當中國電商進入下半場,即時零售戰爭結束前,天貓和京東誰都談不上是勝利者,并且對手已經不再局限于雙方。

作者:成如夢;編輯:木魚

原文標題:線上超市的無限戰爭

來源公眾號:壹覽商業(ID:yilanshangye),專業的消費領域服務平臺。

本文由人人都是產品經理合作媒體 @壹覽商業 授權發布,未經許可,禁止轉載。

題圖來自 Unsplash,基于 CC0 協議

該文觀點僅代表作者本人,人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。

更多精彩內容,請關注人人都是產品經理微信公眾號或下載App
評論
評論請登錄
  1. 目前還沒評論,等你發揮!